La acromegalia es una enfermedad producida por una secreción excesiva dehormona de crecimiento, una vez que el crecimiento ha finalizado (acromegalia); cuando ocurre en niños y adolescentes la enfermedad es más visible y se llama gigantismo. En la mayoría de los casos se debe a un tumor hipofisario benigno y, en ocasiones, puede formar parte de un síndrome hereditario, especialmente en edades más jóvenes. Su prevalencia es de 60 casos por millón de habitantes y se considera una enfermedad rara (menos de 5 casos por 10.000 habitantes).
Produce cambios en el aspecto físico (rasgos faciales, crecimiento de manos y pies), alteraciones osteoarticulares, apnea obstructiva del sueño, síndrome del túnel carpiano, diabetes, hipertensión, miocardiopatía, etc. La mortalidad es superior a la de la población general de igual edad y sexo. Un diagnóstico y tratamiento temprano puede controlar los niveles de hormona de crecimiento y reduce tanto la mortalidad como las comorbilidades asociadas.
El retraso en el diagnóstico se estima entre los 5 y 8 años desde el primer síntoma de sospecha. Es por ello que debemos ponerle cara a la acromegalia, en un intento de reducir el tiempo de exposición a la hormona de crecimiento y por tanto, la mortalidad y morbilidad asociada, así como mejorar la calidad de vida de las personas con esta enfermedad.
Pie de foto: El actor Eneko Sagardoy en el papel de Miguel Joaquín Eleizegui Arteaga (Altzo, Gipuzkoa, 1818-1861), en la película “Handia” sobre el Gigante de Altzo. Talla: 2,42m; calzado nº 63 en el Museo San Telmo de Donostia-San Sebastián.
En el Pleno de Primavera de JAKIUNDE, celebrado en el campus ORONA-IDEO de Mondragon Unibertsitatea de Hernani, impartí la conferencia titulada “Experiencia Cooperativa de Mondragon: La práctica de una utopía”, coincidiendo con el 75 aniversario de la fundación de la Escuela Profesional, actualmente Facultad de Ingeniería de Mondragon Unibertsitatea, considerado por muchos como el primer eslabón de lo que más tarde sería la Corporación Mondragon. En la conferencia desgrané los hitos y elementos que considero más relevantes y que han permitido al movimiento cooperativo vasco erigirse en referente incuestionable internacionalmente en el ámbito del Cooperativismo de Trabajo Asociado.
La llegada de Don José M.ª Arizmendiarrieta a Mondragon en plena posguerra fue crucial en esta historia. El joven sacerdote que se encontró con las secuelas y las heridas de la reciente guerra aun por restañar, se reveló como un hombre lleno de inquietudes sociales y obsesionado por impulsar nuevas iniciativas para reactivar la vida en el pueblo. Trabajó intensamente, especialmente con los jóvenes, organizando multitud de actividades deportivas, culturales y formativas.
Sólo dos años después de su llegada, implicando a empresas e instituciones locales, fue capaz de conseguir los fondos necesarios para poner en marcha una antigua escuela donde impartir formación profesional y maestría. Culminaba así una de sus máximas aspiraciones: socializar la educación, abriendo las puertas a algo que hasta entonces era exclusivo de pocos. Animó además a una docena de los primeros graduados de esta escuela a proseguir sus estudios cursando peritaje “por libre”en Zaragoza”.
Arranca así el fructífero recorrido de la actual Facultad de Ingeniería de MU, formando a técnicos superiores perfectamente capacitados para adaptarse a las cambiantes necesidades de las cooperativas y de la industria vasca en general.
A imagen y semejanza de esta primera escuela, vendrían más adelante la Escuela de Administración de Empresas en Oñate (1968), la Escuela de Magisterio de Eskoriatza (1976) o el Centro de Investigación IKERLAN (1976), por citar los más relevantes, todos ellos como respuesta y previsión de necesidades y retos que se iban identificando.
Pero no es hasta 1956 que Arizmendiarrieta impulsará el inicio de la primera actividad empresarial apoyándose en cinco de los primeros egresados de la escuela. Nada menos que quince años después de su llegada, lo que viene a reafirmar el sentido de sus prioridades en esta su primera etapa, más orientado sin duda a satisfacer las carencias sociales más perentorias de la población que al desarrollo empresarial propiamente dicho.
No obstante, con el arranque de ULGOR, la futura FAGOR, se inicia un periodo de tres lustros de un desarrollo emprendedor espectacular que se sustentó en el vigoroso despertar de la economía española, un mercado protegido y una población necesitada de todo. Se crean así multitud de cooperativas, muchas de ellas impulsadas directamente desde Fagor, otras desde la División Empresarial de Caja Laboral y también a través de la adopción de la “modalidad” cooperativa por parte de empresas familiares y sociedades anónimas ya existentes que se sintieron atraídas por esta nueva alternativa.
A poco de la constitución de ULGOR, Arizmendiarrieta embarcó a algunos de sus colaboradores en un proyecto totalmente disruptivo que, a la postre, resultaría clave en el devenir y en el extraordinario desarrollo del movimiento cooperativo de Mondragon: la fundación de Caja Laboral en 1959. Una apuesta plena de intuición y no menos de atrevimiento. Se necesitaban recursos para acompañar la creación y la consolidación de tantos nuevos proyectos, algo que las propias cooperativas, por sí mismas, ni disponían ni se podían procurar. Qué mejor que gestar una entidad financiera que promoviera el ahorro popular además de dedicarlo específicamente a cubrir las necesidades de las nuevas actividades.
Pero al margen de su componente financiera, la gran contribución que Caja Laboral aportó al incipiente movimiento cooperativo se materializó a través de su División Empresarial. Esta división se convirtió en soporte esencial en la promoción y asesoramiento de las nuevas iniciativas y con ello del crecimiento y la diversificación de lo que ya empezó a conocerse como “la Experiencia Cooperativa de Mondragón”.
Fue también en 1959 cuando empezó a gestarse lo que más tarde, concretamente en 1967, se convertiría en LAGUN- ARO, mutua de previsión social que venía a solventar el dilema con el que los primeros cooperativistas se encontraron al negarles el gobierno el derecho de afiliación al Régimen General de la Seguridad Social por su condición de “propietarios” en contraposición a la de trabajadores por cuenta ajena.
Con la problemática de las pensiones convertida en tema recurrente de rabiosa actualidad, LAGUN ARO ha demostrado a lo largo de muchos años la virtualidad de la gestión propia de los fondos generados por las cuotas aportadas mes a mes por los cooperativistas. La rentabilización efectiva y responsable de estos fondos ha permitido dotar a los cooperativistas de una amplia variedad de servicios, entre ellos los sanitarios, y, sobre todo, complementar las pensiones procedentes del sistema público.
Ya más adelante, a finales de los años sesenta, con la constitución de EROSKI, que cobraría su verdadera dimensión y relevancia a partir de los años 80, se completaron las cuatro columnas vertebrales de la Corporación Mondragon actual:
El área del CONOCIMIENTO, liderada por Mondragon Unibertsitatea.
El área INDUSTRIAL, conformada por un conglomerado multisectorial con empresas líderes en sus respectivos campos de especialización.
El área FINANCIERA integrada por Laboral Kutxa y Lagun Aro.
Y finalmente el área de DISTRIBUCIÓN, con EROSKI y el grupo ERKOP como principales protagonistas.
Toda una variedad de empresas en múltiples ámbitos de actividad compartiendo un mismo modelo de gestión y unos valores que, partiendo de los principios básicos del cooperativismo internacional, han configurado las esencias específicas de la realidad de Mondragón en el ámbito de las cooperativas de trabajo asociado.
Unas esencias que se sustentan en el binomio propietario-trabajador, que convierte a cada cooperativista en protagonista y responsable directo del devenir de su cooperativa a través de su derecho a elegir a las personas que gestionan el día a día de su cooperativa (así como a ser elegido para ello), además del derecho a participar en términos de igualdad (una persona-un voto) en el órgano máximo de control, la Asamblea General, a la que finalmente los gestores delegados deberán responder. Un modelo en el que el poder deja de residir en el capital y se distribuye entre los propios cooperativistas, independientemente de la responsabilidad funcional que ostenten en la cooperativa.
Aun compartiendo estos elementos comunes, el esquema organizacional del conjunto de las cooperativas fue de una gran simplicidad hasta finales de los años setenta. Básicamente, cada cooperativa desarrollaba su estrategia de forma casi individual y apenas disponían entre sí de lazos estructurales de relación exceptuando el de su vinculación a Caja Laboral. Esta vinculación les aseguraba los apoyos financieros y de gestión necesarios y se concretaba en un contrato de asociación en el que se recogían los únicos requisitos comunes al conjunto.
Pero la larga etapa de bonanza vivida en términos generales desde el comienzo de la experiencia se vio bruscamente truncada en los primeros años de los ochenta como consecuencia de la profunda crisis que afectó a la economía mundial. Las cooperativas se vieron también afectadas y muchas de ellas se enfrentaron a resultados negativos, los excedentes de plantilla se convirtieron en un elemento crítico de gestión e incluso se produjo el cierre de algunas actividades.
Afortunadamente, la práctica iniciada años atrás por el Grupo Ularco, actualmente Grupo Fagor, fue extendiéndose en el resto de las cooperativas que poco a poco fueron también conformando Grupos Comarcales, si bien el grado de desarrollo y consolidación en unos y otros fue bastante dispar. No obstante, lo más interesante de este proceso fue la toma de conciencia entre las cooperativas de la importancia de abordar proyectos y actividades conjuntas en lugar de optar por actuaciones individualizadas.
Por otra parte, no todas las cooperativas se vieron afectadas por la crisis de igual forma. Algunas de ellas, en particular las que habían apostado por una tímida internacionalización de su actividad o las que detectaron tempranamente la importancia de la innovación en productos y procesos, pudieron compensar mejor los efectos de un mercado interior en recesión profunda.
Época complicada, sin duda, en la que fue necesario aprender a gestionar circunstancias hasta entonces desconocidas, aplicando con rigor algunos de los mecanismos ya contemplados en el modelo y, al mismo tiempo, creando y poniendo a prueba nuevos instrumentos solidarios de gestión y cobertura. Fue muy habitual recurrir a la flexibilización de calendarios, a las reubicaciones inter-cooperativas, a la capitalización de los intereses de las aportaciones, la reconversión de resultados, la cobertura de desempleo, etc. por citar algunos de ellos.
Es en este contexto en el que se desarrollaron las primeras reflexiones sobre el futuro del Grupo, influenciadas también por otro aspecto no menos trascendente como era la inminente incorporación de España a la Comunidad Europea y las inevitables consecuencias que este proceso iba a tener tanto para la economía española en general como para las cooperativas en particular. El desafío residía en encontrar fórmulas que aseguraran una línea de continuidad con los valores originales de la experiencia cooperativa, pero respondiendo al mismo tiempo a las circunstancias cambiantes de los nuevos tiempos.
Después de diferentes estudios y muchos y difíciles debates, fue en diciembre de 1984 cuando se adoptó la figura del “Congreso”, órgano que aglutinaba la voluntad del conjunto. En la sesión constituyente fueron aprobados el Articulado de Bases del Congreso y el Articulado de Bases del Consejo de Grupos y se constituyó una Comisión Permanente, como órgano de actuación en los períodos inter-congresuales.
A pesar de los cambios introducidos, los cimientos de la organización de las cooperativas continuaron siendo los Grupos Comarcales, es decir, su proximidad geográfica, si bien se empezó a intuir que el futuro iba a exigir un enfoque mucho más empresarial y menos sociológico.
Desde una perspectiva estrictamente empresarial, las ventajas de un reagrupamiento de las cooperativas en virtud de sus coincidencias sectoriales, más que por su ubicación geográfica, eran a todas luces evidentes. El aumento de la dimensión empresarial, la amplitud y profundidad de catálogo junto con una política comercial común, la posibilidad de optimizar y rentabilizar estrategias de internacionalización y las políticas de innovación o formación, etc. eran variables vitales para afrontar con garantías los nuevos retos.
A pesar de la racionalidad de este planteamiento, la lógica del reordenamiento sectorial encontró, no obstante, fuertes resistencias. La propuesta implicaba modificar relaciones personales y societarias fuertemente arraigadas a lo largo de los años. Confluían diferentes culturas, realidades empresariales diferentes en cuanto a tamaño, trayectorias y expectativas de futuro dispares, el apego a las marcas de cada cooperativa no facilitaba las cosas y, además, la nueva organización comportaba la asunción de estructuras y normativas de rango superior.
En definitiva, un proceso mucho más complejo y laborioso que lo que la visión actual de las cosas podría presuponer. Afortunadamente, una vez más, la democracia interna, el compromiso y la responsabilidad se impusieron, junto con la capacidad de superar todas las dificultades.
La realidad de la Corporación actual y la experiencia empresarial de los últimos años muestra a las claras el acierto de la organización sectorial que, a medida que pasa el tiempo, adquiere más y más consistencia desarrollando sinergias potenciadoras de los negocios y de la propia Corporación en su conjunto.
Pero no podemos dejar de subrayar que, desde su constitución a principios de los 90 y a diferencia de los modelos más recurrentes en el mundo empresarial, la Corporación Mondragón no se basa en las participaciones financieras de las cooperativas y sí, por el contrario, en el acuerdo de las partes para poner en común ámbitos de la gestión que, o bien desbordan sus capacidades individuales o bien consiguen que la actuación conjunta resulte mucho más eficiente. De esta forma, el Centro Corporativo, la organización más representativa de la Corporación Mondragon en su conjunto, es fundamentalmente, aunque no sólo, un centro de servicios que presta su apoyo al desarrollo de los negocios de las cooperativas encuadradas en Agrupaciones y Divisiones.
Por tanto, estrictamente hablando, la Corporación no es la propietaria de las cooperativas, sino que son estas últimas, junto al resto de las estructuras creadas, las que componen Mondragón Corporación. La gestión conjunta combina la actuación vertical ejercida por las direcciones divisionales con la horizontal realizada a través de los Departamentos Centrales del Centro Corporativo, que impulsan la puesta en marcha de las políticas corporativas y el aprovechamiento de las sinergias existentes.
Una apuesta decidida por la internacionalización, el compromiso con la innovación en productos y procesos, junto con la inter-cooperación y la responsabilidad social son los tres pilares en los que se sustenta la Corporación Mondragon. Esto, junto al desarrollo y la búsqueda permanente de formas diferentes de entender las relaciones empresariales y las interrelaciones de las personas que lo hacen posible, convierten a esta experiencia en algo verdaderamente distinto, único, una verdadera utopía para no pocos.
Con profundas raíces culturales en el País Vasco, fundada por y para las personas, colaborando bajo códigos de equidad, auto-exigencia y corresponsabilidad, la Experiencia Cooperativa de Mondragon es hoy día un referente indiscutible a nivel mundial. Buena prueba de ello son las 102 cooperativas, además de otras 150 empresas e instituciones involucradas, que aglutinan alrededor de 75.000 personas y unas ventas cercanas a los 11.500 millones de euros.
Inspirados en los Principios Básicos del Cooperativismo y en el desarrollo de nuestro propio proyecto, la Experiencia Cooperativa de Mondragon está demostrando día a día la viabilidad de generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo, todo ello gracias a la COOPERACIÓN, la poderosa palanca que multiplica nuestras fuerzas.
Referencias:
Cancelo Alonso, Antonio, (1999). Mondragón Corporación Cooperativa. “Historia de una Experiencia”. Rev. int. estud. vascos. 44, 2, 1999, 323-357
Pedro Miguel Etxenike Jakiundeko Ohorezko Lehendakariak UPV/EHUko Uda Ikastaroen baitan eskainitako “Euskal Esperientziak Zientzia Zabalkundean (EZZ2018)” kongresuaren lehenengo edizioaren sarrera hitzaldia eskaini zuen. Donostia International Physics Center (DIPC), Materialen Fisika Zentroa (CFM) eta Kultura Zientifikoko Katedra erakundeek antolatu zuten UPV/EHUko Carlos Santamaria Zentroan Donostian, ekainaren 14an eta 15ean. Jakiundek DBH 4. mailako ikasleei zuzendutako Jakin-mina hitzaldi zikloen berri eman zuen kongresuan. Hauxe Pedro Miguel Etxenike jaunak EEZZ2018 ekitaldian eskainitako sarrera:
“Ohore handia da niretzako zientziaren komunikazioa eta dibulgazioa ardatz dituen horrelako elkarguneari hasiera ematea.
Zientzia, batez ere, sormena da. Baita komunikazioa ere. Komunitate zientifikoari zuzendutako komunikazioa, ezaguera zientifikoa zabaldu ahal izan dadin, baita gizarteari zuzendutako komunikazioa ere.
Zer egiten dugun, egiten duguna zergatik egiten dugun, eta egiten dugunak zertarako balio duen azaldu behar zaio gizarteari.
Bestalde, zientifikoki informatua dagoen gizartea kultuagoa da eta, beraz, askeagoa. Ezagutzak gizartea intereseko taldeen manipulaziotik babesten du. Ezagutzari esker etorkizuna itxuratuko duten auziez erabaki ahal izango dugu.
Zientifikoki informatua izatea zertan datza? Hiru ideia nagusi hauetan:
Lehenengo eta behin, gizarteak ezagutu behar dituen ideia nagusiak ez dautza xehetasun teknikoetan. Esate baterako, grabitazioa, atomoa eta elektroia zer diren jakin behar dugu. Zer da handiagoa? Atomoa ala elektroia? Bakterioak eta birusak zer diren jakin behar dugu. Antibiotikoek zeini egiten diote eraso? Bakterioei ala birusei?
Bigarrenez, aurrean duguna zientifikoa den ala ez bereizten jakin behar dugu. Newton-en grabitazioa, adibidez, zientifikoa da; baina homeopatia ez da zientifikoa.
Azkenik, zientziaren garapenaren ondorioak zeintzuk diren jakin behar dugu. Zientziak ekonomian, politikan eta eguneroko bizitzan nola eragiten duen jakin behar dugu. Zientzian gehien inbertitzen dutenak gizarte aberatsenak dira. Gizarte horiek ez dute zientzian inbertitzen aberatsak direlako. Alderantziz, gizarte horiek aberatsak dira urteetan zehar zientzian inbertitu dutelako.
Helburu garrantzitsuak dira hauek. Horregatik eskerrak eman nahi dizkizuet sinesten duzuelako tinko lanean ari zaretenoi. Zientzia gizarteari komunikatzeko egiten ari zareten ahaleginak balio handia du.”
Se ha publicado la sexta edición de NEUROLOGÍA, un texto que ha cumplido el objetivo de ser un referente de esta especialidad en lengua española a ambos lados del Atlántico.
Desde la primera edición, de 1994, se ha diseñado como un libro que pueda acompañar a un estudiante avanzado o a un graduado que inicia su formación especializada, y también a especialistas en otras disciplinas que quieran disponer de un texto neurológico de consulta básico.
Creo que los médicos en su formación deben estudiar un texto de la primera a la última página, aunque esta idea no es nada popular. Los jóvenes buscan información comprimida inmediata en la web; pero en mi opinión, es imprescindible que todo médico que inicia su formación en una especialidad y aspira a una preparación sólida, adquiera su cuerpo de doctrina básico y bien estructurado estudiando un libro.
Esta nueva edición incluye varias novedades. Además de la revisión completa del texto, de las tablas y de los cuadros, se han renovado muchas figuras, se han añadido varios algoritmos de decisión, la bibliografía es nueva casi en su totalidad, se han añadido más de cuarenta casos para diagnóstico y muchos vídeos hasta completar más de sesenta. Asimismo, se han añadido cuatro capítulos nuevos, tres sobre temas de gran actualidad y expansión: las encefalitis autoinmunes, las enfermedades priónicas y las enfermedades mitocondriales, y un cuarto capítulo de orientación práctica sobre las complicaciones neurológicas de las enfermedades sistémicas y metabólicas adquiridas.
El libro es el fruto de un trabajo personal muy extenso e intenso por mi parte, con una aportación relevante de otros neurólogos de los grandes hospitales del País Vasco y de una docena del resto de España que han sido muy disciplinados y ordenados facilitando la labor del editor.
El prefacio de la primera edición fue redactado desde mi despacho en el Hospital de Cruces en Baracaldo, entonces en pleno declive por la crisis siderúrgica y naval. Me permití apostar que con el esfuerzo de todos se remontaría la situación y que aquel primer texto, que nacía en malos momentos de grave crisis económica y social, podría ser nuestra modesta aportación de trabajo y confianza en un futuro mejor. Así ha sido, afortunadamente, y creo que debemos seguir confiando en las futuras generaciones.
La memoria es una capacidad humana de gran importancia para los organismos, las personas, las instituciones y las sociedades. También existe en otras especies animales, en tanto dispositivo clave para la nutrición, la reproducción y la supervivencia. En el caso de las personas, posibilita la conciencia del yo y el conocimiento del entorno, así como la construcción de identidades individuales, familiares y colectivas. Por otra parte, la memoria implementa otras capacidades humanas básicas, como las de percibir, sentir, imaginar, comunicarse e interactuar con el medio ambiente, sea éste natural, social o tecnológico.
