El pasado Viernes 8 de Febrero fui invitado a dar una conferencia en Jakin Mina, una serie de conferencias con público objetivo de estudiantes de ESO 4. Decidí hablar de cómo se construye producto digital actualmente, ya que de esta propuesta vi la oportunidad de, (1) transmitir por un lado, cómo mi pasión se ha convertido en mi trabajo en Grupo INIT, y además, (2) tratar de simplificar en conceptos sencillos un tema tan complejo como es el mundo del software y las nuevas tecnologías.
La conferencia giró en torno a tres ideas fuerza que intenté simplificar:
Qué se entiende por Producto Digital
De entre todas las definiciones que localicé sobre Producto Digital, me pareció especialmente sencilla ésta realizada por la web Oleshop:
Un producto digital es un bien no físico elaborado mediante tecnologías de la información y que generalmente sólo puede comprarse, adquirirse o descargarse a través de Internet.
Además, creía necesario reflejar que los productos digitales tienen, en general, un modelo de negocio de casuísticas específicamente digitales. Es decir, gracias a la tecnología, es posible construir modelos de negocio que anteriormente eran imposibles de pensar: economía colaborativa, marketplaces, apps y juegos por menos de 5 euros, etc. Para obtener más información, el libro “Generación de Modelos de Negocio” es un libro que los analiza con gran detalle e interés.
Cómo se construye Producto Digital
En torno a esta idea fuerza, creía necesario recalcar tres grandes aprendizajes del sector en los últimos años:
El emprendedor, como aquel personaje que se encierra solo y construye él sola una idea que le hace ser millonario de la noche a la mañana, es una idea obsoleta que no corresponde a la realidad actual. La mayor parte del éxito de una empresa es el equipo que lo forma, y la suma de las capacidades que lo componen debe girar principalmente en torno a 3 áreas: UX, Negocio y Diseño.
Al ejecutar una idea, todo debe girar en torno al aprendizaje, y a despejar la incertidumbre.
El objetivo actual es aprender fallando rápido, y fallando barato. Lo habitual, al explorar una idea, es que esta idea no sea correcta desde el inicio, y por tanto, debemos estar acostumbrados a fallar. Las metodologías ágiles o Lean son metodologías que nos permiten aprender rápidamente si nuestra propuesta de valor, o nuestro modelo de negocio, es erróneo, y nos permite pivotar o modificarla hasta encontrar y descubrir nuestro verdadero encaje en el mercado.
Las nuevas oportunidades con las nuevas tecnologías
Las nuevas tecnologías nos llevarán a un futuro dentro de 10 o 20 años que solo podemos imaginar levemente en la actualidad. En mi opinión, las tecnologías actuales que más posibilidades tienen de cambiarnos la vida, son:
Inteligencia Artificial / Machine Learning: a día de hoy, los ordenadores son capaces de tomar decisiones tan rápido y tan complejas, que nos parecen inteligentes. Estas decisiones se realizan en base a intensos entrenamientos con grandes volúmenes de datos.
Realidad Virtual / Aumentada / Mixta: la capacidad de “ponernos unas gafas” y estar en otro mundo, o que a la vida real se le superponga información del mundo virtual, es algo que abrirá nuevas posibilidades en un futuro cercano. El reto aquí es hacer que dichas gafas, móviles o gadgets, puedan ser realmente “vestidos” de forma cómoda, y conectada 100%.
Internet de las Cosas / IoT: implica la capacidad de hacer inteligentes cosas ordinarias conectándolas a internet, para que sean controladas de forma remota, o que envíen datos de forma remota. Esto implica que todo será medible y controlable en un futuro cercano.
Blockchain: probablemente alejado de la definición real y con algún error, ya que éste no es mi campo, lo expliqué como una tecnología que permite distribuir transacciones sin intermediarios, gracias a que es distribuida (como una red p2p) y con un alto componente criptográfico.
Gracias a estas tecnologías, e incluso mezclándolas, a día de hoy nos podemos encontrar los conceptos revolucionarios como coches que conducen solos, luces que se controlan mediante la voz, una moneda virtual como el Bitcoin o videojuegos radicalmente diferentes como Pokemon Go.
Conclusiones
Para concluir, reflexioné sobre qué mensajes quería que fueran impregnados en los asistentes, si solo pudieran quedarse con cuatro de ellos. Mi elección fue la siguiente:
Me encantaría que la charla haya sido lo suficientemente inspiracional, como animar a revolucionar cualquier sector utilizando como ejemplo cualquiera de las tecnologías descritas.
Pero siempre buscando necesidades reales.
Sabiendo que es importante aprender rápido y organizadamente.
Y sin buscar ser ricos, solo por intentar crear algo que no existía antes, y mejorar este lugar donde vivimos.
Gracias a Jakiunde por permitirme participar en esta experiencia, y haber tenido la oportunidad de enviar este mensaje a una audiencia que no está al alcance de mi mano en mi vida diaria.
La acromegalia es una enfermedad producida por una secreción excesiva dehormona de crecimiento, una vez que el crecimiento ha finalizado (acromegalia); cuando ocurre en niños y adolescentes la enfermedad es más visible y se llama gigantismo. En la mayoría de los casos se debe a un tumor hipofisario benigno y, en ocasiones, puede formar parte de un síndrome hereditario, especialmente en edades más jóvenes. Su prevalencia es de 60 casos por millón de habitantes y se considera una enfermedad rara (menos de 5 casos por 10.000 habitantes).
Produce cambios en el aspecto físico (rasgos faciales, crecimiento de manos y pies), alteraciones osteoarticulares, apnea obstructiva del sueño, síndrome del túnel carpiano, diabetes, hipertensión, miocardiopatía, etc. La mortalidad es superior a la de la población general de igual edad y sexo. Un diagnóstico y tratamiento temprano puede controlar los niveles de hormona de crecimiento y reduce tanto la mortalidad como las comorbilidades asociadas.
El retraso en el diagnóstico se estima entre los 5 y 8 años desde el primer síntoma de sospecha. Es por ello que debemos ponerle cara a la acromegalia, en un intento de reducir el tiempo de exposición a la hormona de crecimiento y por tanto, la mortalidad y morbilidad asociada, así como mejorar la calidad de vida de las personas con esta enfermedad.
Pie de foto: El actor Eneko Sagardoy en el papel de Miguel Joaquín Eleizegui Arteaga (Altzo, Gipuzkoa, 1818-1861), en la película “Handia” sobre el Gigante de Altzo. Talla: 2,42m; calzado nº 63 en el Museo San Telmo de Donostia-San Sebastián.
El ser humano comenzó a experimentar el sonido con su propio organismo, ya sea mediante el canto, el silbido o la percusión corporal. Cuando fue desarrollando herramientas para ayudarse en diversas acciones, ideó asimismo artefactos para producir sonido de manera externa y estos son los instrumentos musicales. Así, descubrió las posibilidades acústicas de cuerdas y membranas tensas, de objetos rígidos entrechocados o de tubos y cavidades sonoras puestas en resonancia. De ahí fueron derivando las familias instrumentales actuales: de cuerda, de viento, de membrana o de elementos rígidos, llamados modernamente idiófonos; las dos últimas conforman la familia tradicional de la percusión.
La utilidad primordial de los primeros instrumentos se concibió de manera más funcional que artística. Por ejemplo, algunos fueron diseñados para la emisión de señales de aviso, práctica habitual en el uso militar de los instrumentos de embocadura o tipo trompeta. En otras ocasiones, pese a sus posibilidades sonoras, su uso estaba subordinado a una finalidad ritual, como parece ser el caso de las liras bovinas del milenio III a.C. encontradas en Mesopotamia, en las Tumbas Reales de Ur, de las que La Figura 1 muestra un ejemplo.
Figura 1. Lira bovina sumeria reconstruida (c.2600 a.C., The British Museum, Londres)
En lo que respecta a los instrumentos europeos, no es hasta el s.XVI cuando podemos hacernos una idea más precisa de sus posibilidades sonoras. Ello se debe a la escasez de ejemplares conservados con anterioridad y de partituras con indicaciones detalladas de su ejecución. Así, incluso la música instrumental medieval la conocemos por medio de aproximaciones. Es a partir de ese momento cuando se ha ido definiendo la tradición occidental, con composiciones para instrumentos solistas, grupos de cámara, orquesta y conjuntos diversos que han conformado el repertorio. El célebre cuadro de Caravaggio de la Figura 2 muestra diversos instrumentos característicos de esta tradición occidental: el laúd, el violín, la flauta de pico y el pequeño clave (espineta).
Figura 2. Michelangelo Merisi da CARAVAGGIO (1571-1610): El tocador de laúd (c.1596, Wildenstein Collection, NY)
No obstante, la aventura de los instrumentos musicales no se ha quedado solo en estos logros excelsos, sino que a ellos es oportuno añadir el refinamiento sonoro alcanzado en culturas como Irán, India o China. Por otra parte, no hay que olvidar el extraordinario desarrollo del canto, el instrumento natural del ser humano, practicado en todo el mundo en innumerables variedades de estilo. De todas ellas, el canto lírico es para Europa el más representativo, caracterizado por el uso de resonadores naturales para lograr una proyección sonora capaz de llenar un teatro.
Esta sucinta mención histórica es preciso concluirla con al menos una mera mención a los instrumentos electrófonos. Llevan ya décadas de desarrollo y, sin duda, van a constituir las herramientas primordiales para la generación de sonido en el futuro.
Se celebraba el pasado 9 de octubre en Donostia una interesante jornada promovida por Jakiunde (Academia de las Ciencias, las Artes y las Letras de Euskal Herria), el Museo San Telmo y la Biblioteca de la UPV/EHU en Donostia. Coordinada por la antropóloga Teresa del Valle de la UPV/EHU, pretendía dar continuidad al programa de Memorias Feministas I iniciado el año pasado. A la conferencia inaugural de Françoise Pick siguió una mesa redonda con Pilar Folguera, Marina Subirats y Mariasun Landa moderada por Jakeline Baker coordinadora de Jakiunde.
El punto de partida era coincidente para todas las que tomamos parte en la jornada: el movimiento feminista fue una de las mayores contribuciones de aquel Mayo del 68. Los cincuenta años transcurridos y la actualidad y fuerza que ha cobrado en estos últimos años lo atestiguan.
Para comprender Mayo del 68 tendríamos que aludir a tres perspectivas convergentes: la primera, delimita las ocho semanas de revuelta parisina, la segunda cubriría una docena de años que situaría a mayo del 68 como epicentro de una gran mutación cultural y social como un continuumde los sesenta, y la tercera, debería poner el acento sobre el contexto internacional, político y cultural de los sixties, en el que Le fond de l’air est rouge según el título de un film (1977) del cineasta Chris Marker.
Françoise Pick de la Universidad Paris-Dauphine,subrayó el hecho de que el fuerte movimiento feminista francés fue heredero del movimiento político del 68 mientras cuestionaba el modelo revolucionario del que provenía. En aquel contexto revolucionario las mujeres tomaron conciencia de su situación marginal y se rebelaron. Casi podemos decir que junto a la ecología son los grandes legados que dejó Mayo del 68 en nuestras vidas. La organización del movimiento de mujeres y su militantismo a favor de un nuevo feminismo ayudó a la modernización de la sociedad, a la adaptación a los tiempos de las relaciones entre hombre y mujeres poniendo en cuestión radicalmente las desigualdades y logrando un nivel de equilibrio más satisfactorio aunque en absoluto perfecto. Hoy en día, el feminismo en Francia conoce un nuevo resurgimiento en torno a nuevos desafíos que llegan a cuestionar antiguos paradigmas. Se hace patente la influencia del feminismo americano y su enraizamiento en las universidades. Françoise Pick se refería a la teoría queer que no sólo pone en cuestión la dominación masculina y las relaciones entre hombres y mujeres, sino que cuestiona radicalmente la diferencia de sexos.
Como bien destacó Pilar Folguera, historiadora de la UAM, algunos autores han hablado de una “Revolución Mundial del 68”, aludiendo con ello a algunas de las características de los emergentes feminismos que surgen a partir de Mayo del 68 en América Latina y África. También en muchos de esos lugares surgen nuevas organizaciones impulsando movimientos de mujeres y feministas con planteamientos anticapitalistas y antipatriarcales y definiendo múltiples feminismos de carácter comunitario, negro, popular e indígena. Pero el patriarcado es también una configuración interior, que impone una mentalidad, un sistema de valores y de comportamientos a las propias mujeres que han asumido, a partir de su nacimiento, los mensajes que les han sido transmitidos y que las han constituido como personas sexuadas.
Por eso Marina Subirats, socióloga de la UAB, expuso sus reflexiones aludiendo al hecho de que mayo del 68 ofreció un conjunto de instrumentos que permitieron a las mujeres deshacerse de la socialización que se les había transmitido, les permitió pensar y actuar desde “otro lugar”, distinto al que imponía la cultura androcéntrica. Lo que Marina denominó como “soltarse el corsé”.Con alusiones a la aparición de la Mística de la Feminidad y el Women’s Lib, las aportaciones del Mayo francés y los comienzos del feminismo en Cataluña ya en los años setenta.
Mi aportación al tema pretendió abordar la cuestión de una forma más subjetiva aludiendo al París que conocí al llegar en octubre de 1968 y hacerlo tomando como eje el libro autobiográfico que escribí 40 años más tarde: La fiesta en la habitación de al lado (Erein 2008). La fiesta de la palabra, de la liberación del cuerpo, de la ilusión y de la utopía que perduraron durante aquellos primeros años de los 70 tal y como pude comprobarlo personalmente en la universidad. Precisamente, en los años 70 nace en Francia el Movimiento de Liberación de las Mujeres (MLF), con acciones tan novedosas y eficaces como el Manifiesto a favor de la legalización del aborto en 1970 firmado por 343 reconocidas mujeres: Simone de Beauvoir, Catherine Deneuve, Giselle Halimi, Jeanne Moreau, Marguerite Duras… En 1974 la la ley Veil aprobaba el aborto en Francia.
Sin olvidar, también, la emigración española femenina en París en los años 60-70, los miles de mujeres que como bonnes a tout faire(sirvientas) o concierges(porteras) abundaban tanto en las acomodadas familias parisinas y de cuya relevancia en la economía española parece haberse olvidado todo el mundo.
Con todas sus contradicciones y altibajos, aquel Mayo del 68 abrió puertas y ventanas a todas las mujeres, nada fue igual y eso es ya mucho.
Merece la pena destacar que, en la Biblioteca del Centro Carlos Santamaría de la UPV/EHU de Donostia, está instalada una interesante exposición sobre Feminismo y Mayo del 68 que permanecerá abierta hasta Diciembre.
Publicado en « DIARIO VASCO 12 DE NOVIEMBRE DE 2018 »
En el Pleno de Primavera de JAKIUNDE, celebrado en el campus ORONA-IDEO de Mondragon Unibertsitatea de Hernani, impartí la conferencia titulada “Experiencia Cooperativa de Mondragon: La práctica de una utopía”, coincidiendo con el 75 aniversario de la fundación de la Escuela Profesional, actualmente Facultad de Ingeniería de Mondragon Unibertsitatea, considerado por muchos como el primer eslabón de lo que más tarde sería la Corporación Mondragon. En la conferencia desgrané los hitos y elementos que considero más relevantes y que han permitido al movimiento cooperativo vasco erigirse en referente incuestionable internacionalmente en el ámbito del Cooperativismo de Trabajo Asociado.
La llegada de Don José M.ª Arizmendiarrieta a Mondragon en plena posguerra fue crucial en esta historia. El joven sacerdote que se encontró con las secuelas y las heridas de la reciente guerra aun por restañar, se reveló como un hombre lleno de inquietudes sociales y obsesionado por impulsar nuevas iniciativas para reactivar la vida en el pueblo. Trabajó intensamente, especialmente con los jóvenes, organizando multitud de actividades deportivas, culturales y formativas.
Sólo dos años después de su llegada, implicando a empresas e instituciones locales, fue capaz de conseguir los fondos necesarios para poner en marcha una antigua escuela donde impartir formación profesional y maestría. Culminaba así una de sus máximas aspiraciones: socializar la educación, abriendo las puertas a algo que hasta entonces era exclusivo de pocos. Animó además a una docena de los primeros graduados de esta escuela a proseguir sus estudios cursando peritaje “por libre”en Zaragoza”.
Arranca así el fructífero recorrido de la actual Facultad de Ingeniería de MU, formando a técnicos superiores perfectamente capacitados para adaptarse a las cambiantes necesidades de las cooperativas y de la industria vasca en general.
A imagen y semejanza de esta primera escuela, vendrían más adelante la Escuela de Administración de Empresas en Oñate (1968), la Escuela de Magisterio de Eskoriatza (1976) o el Centro de Investigación IKERLAN (1976), por citar los más relevantes, todos ellos como respuesta y previsión de necesidades y retos que se iban identificando.
Pero no es hasta 1956 que Arizmendiarrieta impulsará el inicio de la primera actividad empresarial apoyándose en cinco de los primeros egresados de la escuela. Nada menos que quince años después de su llegada, lo que viene a reafirmar el sentido de sus prioridades en esta su primera etapa, más orientado sin duda a satisfacer las carencias sociales más perentorias de la población que al desarrollo empresarial propiamente dicho.
No obstante, con el arranque de ULGOR, la futura FAGOR, se inicia un periodo de tres lustros de un desarrollo emprendedor espectacular que se sustentó en el vigoroso despertar de la economía española, un mercado protegido y una población necesitada de todo. Se crean así multitud de cooperativas, muchas de ellas impulsadas directamente desde Fagor, otras desde la División Empresarial de Caja Laboral y también a través de la adopción de la “modalidad” cooperativa por parte de empresas familiares y sociedades anónimas ya existentes que se sintieron atraídas por esta nueva alternativa.
A poco de la constitución de ULGOR, Arizmendiarrieta embarcó a algunos de sus colaboradores en un proyecto totalmente disruptivo que, a la postre, resultaría clave en el devenir y en el extraordinario desarrollo del movimiento cooperativo de Mondragon: la fundación de Caja Laboral en 1959. Una apuesta plena de intuición y no menos de atrevimiento. Se necesitaban recursos para acompañar la creación y la consolidación de tantos nuevos proyectos, algo que las propias cooperativas, por sí mismas, ni disponían ni se podían procurar. Qué mejor que gestar una entidad financiera que promoviera el ahorro popular además de dedicarlo específicamente a cubrir las necesidades de las nuevas actividades.
Pero al margen de su componente financiera, la gran contribución que Caja Laboral aportó al incipiente movimiento cooperativo se materializó a través de su División Empresarial. Esta división se convirtió en soporte esencial en la promoción y asesoramiento de las nuevas iniciativas y con ello del crecimiento y la diversificación de lo que ya empezó a conocerse como “la Experiencia Cooperativa de Mondragón”.
Fue también en 1959 cuando empezó a gestarse lo que más tarde, concretamente en 1967, se convertiría en LAGUN- ARO, mutua de previsión social que venía a solventar el dilema con el que los primeros cooperativistas se encontraron al negarles el gobierno el derecho de afiliación al Régimen General de la Seguridad Social por su condición de “propietarios” en contraposición a la de trabajadores por cuenta ajena.
Con la problemática de las pensiones convertida en tema recurrente de rabiosa actualidad, LAGUN ARO ha demostrado a lo largo de muchos años la virtualidad de la gestión propia de los fondos generados por las cuotas aportadas mes a mes por los cooperativistas. La rentabilización efectiva y responsable de estos fondos ha permitido dotar a los cooperativistas de una amplia variedad de servicios, entre ellos los sanitarios, y, sobre todo, complementar las pensiones procedentes del sistema público.
Ya más adelante, a finales de los años sesenta, con la constitución de EROSKI, que cobraría su verdadera dimensión y relevancia a partir de los años 80, se completaron las cuatro columnas vertebrales de la Corporación Mondragon actual:
El área del CONOCIMIENTO, liderada por Mondragon Unibertsitatea.
El área INDUSTRIAL, conformada por un conglomerado multisectorial con empresas líderes en sus respectivos campos de especialización.
El área FINANCIERA integrada por Laboral Kutxa y Lagun Aro.
Y finalmente el área de DISTRIBUCIÓN, con EROSKI y el grupo ERKOP como principales protagonistas.
Toda una variedad de empresas en múltiples ámbitos de actividad compartiendo un mismo modelo de gestión y unos valores que, partiendo de los principios básicos del cooperativismo internacional, han configurado las esencias específicas de la realidad de Mondragón en el ámbito de las cooperativas de trabajo asociado.
Unas esencias que se sustentan en el binomio propietario-trabajador, que convierte a cada cooperativista en protagonista y responsable directo del devenir de su cooperativa a través de su derecho a elegir a las personas que gestionan el día a día de su cooperativa (así como a ser elegido para ello), además del derecho a participar en términos de igualdad (una persona-un voto) en el órgano máximo de control, la Asamblea General, a la que finalmente los gestores delegados deberán responder. Un modelo en el que el poder deja de residir en el capital y se distribuye entre los propios cooperativistas, independientemente de la responsabilidad funcional que ostenten en la cooperativa.
Aun compartiendo estos elementos comunes, el esquema organizacional del conjunto de las cooperativas fue de una gran simplicidad hasta finales de los años setenta. Básicamente, cada cooperativa desarrollaba su estrategia de forma casi individual y apenas disponían entre sí de lazos estructurales de relación exceptuando el de su vinculación a Caja Laboral. Esta vinculación les aseguraba los apoyos financieros y de gestión necesarios y se concretaba en un contrato de asociación en el que se recogían los únicos requisitos comunes al conjunto.
Pero la larga etapa de bonanza vivida en términos generales desde el comienzo de la experiencia se vio bruscamente truncada en los primeros años de los ochenta como consecuencia de la profunda crisis que afectó a la economía mundial. Las cooperativas se vieron también afectadas y muchas de ellas se enfrentaron a resultados negativos, los excedentes de plantilla se convirtieron en un elemento crítico de gestión e incluso se produjo el cierre de algunas actividades.
Afortunadamente, la práctica iniciada años atrás por el Grupo Ularco, actualmente Grupo Fagor, fue extendiéndose en el resto de las cooperativas que poco a poco fueron también conformando Grupos Comarcales, si bien el grado de desarrollo y consolidación en unos y otros fue bastante dispar. No obstante, lo más interesante de este proceso fue la toma de conciencia entre las cooperativas de la importancia de abordar proyectos y actividades conjuntas en lugar de optar por actuaciones individualizadas.
Por otra parte, no todas las cooperativas se vieron afectadas por la crisis de igual forma. Algunas de ellas, en particular las que habían apostado por una tímida internacionalización de su actividad o las que detectaron tempranamente la importancia de la innovación en productos y procesos, pudieron compensar mejor los efectos de un mercado interior en recesión profunda.
Época complicada, sin duda, en la que fue necesario aprender a gestionar circunstancias hasta entonces desconocidas, aplicando con rigor algunos de los mecanismos ya contemplados en el modelo y, al mismo tiempo, creando y poniendo a prueba nuevos instrumentos solidarios de gestión y cobertura. Fue muy habitual recurrir a la flexibilización de calendarios, a las reubicaciones inter-cooperativas, a la capitalización de los intereses de las aportaciones, la reconversión de resultados, la cobertura de desempleo, etc. por citar algunos de ellos.
Es en este contexto en el que se desarrollaron las primeras reflexiones sobre el futuro del Grupo, influenciadas también por otro aspecto no menos trascendente como era la inminente incorporación de España a la Comunidad Europea y las inevitables consecuencias que este proceso iba a tener tanto para la economía española en general como para las cooperativas en particular. El desafío residía en encontrar fórmulas que aseguraran una línea de continuidad con los valores originales de la experiencia cooperativa, pero respondiendo al mismo tiempo a las circunstancias cambiantes de los nuevos tiempos.
Después de diferentes estudios y muchos y difíciles debates, fue en diciembre de 1984 cuando se adoptó la figura del “Congreso”, órgano que aglutinaba la voluntad del conjunto. En la sesión constituyente fueron aprobados el Articulado de Bases del Congreso y el Articulado de Bases del Consejo de Grupos y se constituyó una Comisión Permanente, como órgano de actuación en los períodos inter-congresuales.
A pesar de los cambios introducidos, los cimientos de la organización de las cooperativas continuaron siendo los Grupos Comarcales, es decir, su proximidad geográfica, si bien se empezó a intuir que el futuro iba a exigir un enfoque mucho más empresarial y menos sociológico.
Desde una perspectiva estrictamente empresarial, las ventajas de un reagrupamiento de las cooperativas en virtud de sus coincidencias sectoriales, más que por su ubicación geográfica, eran a todas luces evidentes. El aumento de la dimensión empresarial, la amplitud y profundidad de catálogo junto con una política comercial común, la posibilidad de optimizar y rentabilizar estrategias de internacionalización y las políticas de innovación o formación, etc. eran variables vitales para afrontar con garantías los nuevos retos.
A pesar de la racionalidad de este planteamiento, la lógica del reordenamiento sectorial encontró, no obstante, fuertes resistencias. La propuesta implicaba modificar relaciones personales y societarias fuertemente arraigadas a lo largo de los años. Confluían diferentes culturas, realidades empresariales diferentes en cuanto a tamaño, trayectorias y expectativas de futuro dispares, el apego a las marcas de cada cooperativa no facilitaba las cosas y, además, la nueva organización comportaba la asunción de estructuras y normativas de rango superior.
En definitiva, un proceso mucho más complejo y laborioso que lo que la visión actual de las cosas podría presuponer. Afortunadamente, una vez más, la democracia interna, el compromiso y la responsabilidad se impusieron, junto con la capacidad de superar todas las dificultades.
La realidad de la Corporación actual y la experiencia empresarial de los últimos años muestra a las claras el acierto de la organización sectorial que, a medida que pasa el tiempo, adquiere más y más consistencia desarrollando sinergias potenciadoras de los negocios y de la propia Corporación en su conjunto.
Pero no podemos dejar de subrayar que, desde su constitución a principios de los 90 y a diferencia de los modelos más recurrentes en el mundo empresarial, la Corporación Mondragón no se basa en las participaciones financieras de las cooperativas y sí, por el contrario, en el acuerdo de las partes para poner en común ámbitos de la gestión que, o bien desbordan sus capacidades individuales o bien consiguen que la actuación conjunta resulte mucho más eficiente. De esta forma, el Centro Corporativo, la organización más representativa de la Corporación Mondragon en su conjunto, es fundamentalmente, aunque no sólo, un centro de servicios que presta su apoyo al desarrollo de los negocios de las cooperativas encuadradas en Agrupaciones y Divisiones.
Por tanto, estrictamente hablando, la Corporación no es la propietaria de las cooperativas, sino que son estas últimas, junto al resto de las estructuras creadas, las que componen Mondragón Corporación. La gestión conjunta combina la actuación vertical ejercida por las direcciones divisionales con la horizontal realizada a través de los Departamentos Centrales del Centro Corporativo, que impulsan la puesta en marcha de las políticas corporativas y el aprovechamiento de las sinergias existentes.
Una apuesta decidida por la internacionalización, el compromiso con la innovación en productos y procesos, junto con la inter-cooperación y la responsabilidad social son los tres pilares en los que se sustenta la Corporación Mondragon. Esto, junto al desarrollo y la búsqueda permanente de formas diferentes de entender las relaciones empresariales y las interrelaciones de las personas que lo hacen posible, convierten a esta experiencia en algo verdaderamente distinto, único, una verdadera utopía para no pocos.
Con profundas raíces culturales en el País Vasco, fundada por y para las personas, colaborando bajo códigos de equidad, auto-exigencia y corresponsabilidad, la Experiencia Cooperativa de Mondragon es hoy día un referente indiscutible a nivel mundial. Buena prueba de ello son las 102 cooperativas, además de otras 150 empresas e instituciones involucradas, que aglutinan alrededor de 75.000 personas y unas ventas cercanas a los 11.500 millones de euros.
Inspirados en los Principios Básicos del Cooperativismo y en el desarrollo de nuestro propio proyecto, la Experiencia Cooperativa de Mondragon está demostrando día a día la viabilidad de generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo, todo ello gracias a la COOPERACIÓN, la poderosa palanca que multiplica nuestras fuerzas.
Referencias:
Cancelo Alonso, Antonio, (1999). Mondragón Corporación Cooperativa. « Historia de una Experiencia ». Rev. int. estud. vascos. 44, 2, 1999, 323-357
La memoria es una capacidad humana de gran importancia para los organismos, las personas, las instituciones y las sociedades. También existe en otras especies animales, en tanto dispositivo clave para la nutrición, la reproducción y la supervivencia. En el caso de las personas, posibilita la conciencia del yo y el conocimiento del entorno, así como la construcción de identidades individuales, familiares y colectivas. Por otra parte, la memoria implementa otras capacidades humanas básicas, como las de percibir, sentir, imaginar, comunicarse e interactuar con el medio ambiente, sea éste natural, social o tecnológico.
